10 лет
на рынке

  • Москва

    (495) 997 90 75

  • Санкт-Петербург

    (812) 90 00 601

Компоненты отдела продаж

Существуют три компонента, при которых отдел продаж считается грамотно выстроенным.

1. Гарантированный уровень неснижаемого дохода. 
Гарантированный уровень неснижаемого дохода – это точка безубыточности плюс 25–30% запас прочности. Говоря простым языком, это ватерлиния, ниже которой отдел продаж не должен падать ни при каких обстоятельствах. Как ни парадоксально, но достаточно большое количество коммерческих структур не считают нужным досконально просчитывать свои прибыли. Многие собственники скорее разорятся и откроют новое предприятие, чем будут вникать в финансовые передвижения. Как они управляют своими личными финансами? Очень просто – вынимают из оборота нужную на этот день сумму, далее наблюдают за компанией. «Да вроде бы, всё нормально, все бегают, фирма работает, значит всё хорошо, можно взять снова». И здесь, как в казино, нужно вовремя остановиться. Так происходит, к сожалению, не всегда. Обычно когда собственники начинают осознавать, что предприятие уходит в пике, идёт уже необратимый процесс. Чтобы этого не происходило, надо постоянно контролировать все финансовые передвижения в компании и учиться грамотно планировать и управлять финансами.

Для тех, кто ещё не просчитал точку безубыточности своей компании, привожу упрощённый пример. Возьмите чистый лист бумаги, разделите его на две части, на одной напишите постоянный расход, на другой переменный расход.

Постоянный расход – это то, что оплачивается в любом случае, вне зависимости, есть продажи или нет. Это аренда, оклады, комуслуги и т. д. Возьмём условно общую сумму постоянных расходов – 300 тыс. руб. в месяц. Переменный расход начинается с того момента, когда у Вашей компании пошли продажи. Возьмём условно оборот в размере 1 млн. руб., при увеличении объёма продаж начинает расти переменный расход: налоги, амортизация транспорта, проценты от продаж, выплачиваемые менеджерам, ГСМ. Допустим, при объёме продаж в 1 млн. руб. переменный расход равен 700 тыс. руб. То есть 70% от всего оборота. Таким образом, валовая или маржинальная прибыль равна 30% или 300 тыс. руб. Исходя из этого, чистая прибыль равна валовой прибыли минус постоянный расход. Чистая прибыль = валовая прибыль – постоянный расход = 300 000 – 300 000= 0 Итак, мы нашли точку Ноль в условно взятой компании. При обороте 1 млн. руб. данная компания достигает безубыточности. Прибавляем 25–30% и получаем гарантированный уровень неснижаемого дохода равным 1 300 тыс. руб. Это тот оборот, ниже которого коммерческий отдел не должен продавать, несмотря ни на какие обстоятельства (дефолт, несезон, кризис и т. д.) Это и является первым необходимым условием профессионально выстроенного отдела продаж.

2. Система управления. 
Система управления должна быть построена таким образом, чтобы она не была завязана на конкретной личности или группе людей. Многие собственники компаний рассуждают таким образом: «Надо найти грамотного управленца, он выстроит систему продаж, и компания (филиал) будет функционировать достаточно хорошо». Данный подход не учитывает того факта, что любым человеком двигают мотивы и часто мотивы личного характера. Если такой человек и выстроит какую-то систему, то она однозначно будет замкнута на его личности. А значит, будет крайне уязвима в том случае, если Вы по тем или иным причинам захотите расстаться с этим человеком. Правильный подход состоит в том, чтобы система работала в независимости и без привязанности к управляющим ею лицам. Давайте рассмотрим такой инструмент управления, как систему контроля.

Существуют три вида контроля: на входе, в процессе и на выходе. Рассмотрим продуктивность каждого из них. 

Контроль на выходе. Немаловажная составляющая часть контроля и часто даже необходимая. Но главным её минусом является то, что мы контролируем сам результат, который уже не изменить. Если Вы будете использовать этот вид контроля, то продуктивность будет крайне низкой. Трудно исправить то, что уже сделано.

Контроль в процессе. Что только ни делают собственники компании, чтобы контролировать персонал в данном направлении: ставят в офисы видеокамеры, прослушку, неожиданно приезжают в офис (допустим за 5 минут до окончания рабочего дня). И всё для того, чтобы хоть как-то заставить персонал добросовестно работать. Но в большинстве случаев это приносит очень небольшие плоды. И всё потому, что контролировать всех и вся может только Господь Бог! Поэтому контроль в процессе по большей части малоэффективен. Другое дело, как поступил один мой знакомый бизнесмен: он просто стал сохранять все телефонные звонки на жестком диске и если на менеджера поступала жалоба от клиента, то изучались разговоры с данной компанией конкретного менеджера и анализировались на предмет грамотности и профессионального общения. Компания занималась телефонными продажами. Данная система сразу увеличила степень вежливости и заботу о клиенте всех телемаркеров. Но такая форма контроля более подходит системе контроля на входе.

Система контроля на входе. Эта форма не может существовать без выстроенной системы управления, чёткой постановки цели и задач, системы отчётности и мотивации на результат. Главной особенностью данной системы контроля является чёткий и стандартно прописанный алгоритм работы менеджера. Как проверить, выстроена ли у Вас система управления. Очень просто! Собираете на совещание всех ключевых лиц компании и объявляете им о радостной новости, что они совместно с Вами уезжают на две недели в отпуск без мобильных телефонов и ноутбуков. То есть они не должны иметь связи с действующим отделом продаж. Если через две недели Вы не обнаружите заколоченные крест-накрест окна офиса с надписью «Все ушли на фронт», более того, найдете офис продуктивно работающим, то можно уверенно утверждать, что первые два условия профессионально выстроенного отдела продаж у вас уже присутствуют.

3. Плановое развитие компании. 
Если Вы в бизнесе всерьёз и надолго, то должны понимать следующее: компании необходимо постоянно расти и развиваться. В океане бизнеса всё очень жёстко – либо ты акула, либо килька. Если Ваша компания не развивается, то вопрос о том, когда её «сожрут», лишь вопрос времени. Вы думаете, что Ваша компания достаточно крупная, и ей незачем более развиваться? Имейте в виду, возможно, вскоре Вы с удивлением обнаружите тот факт, что Вы килька, а думали, что акула, так как плавали на мелководье, сравнивая себя с мальками. Далее все просто. Такие компании спокойно плывут, радуясь преломляющимся в воде лучам солнца и с ужасом замечают огромную пасть своего конкурента. К сожалению, это последнее, что они видят...

Надеюсь, Вы уже поняли важность развития, и с Вами этого не случится! Бизнес – это постоянное развитие, причём целенаправленное и планированное. Это всё равно, что плыть против течения к чётко обозначенной цели, и любая остановка непременно отнесёт компанию течением назад. «Не знаете ли, что бегущие на ристалище бегут все, но один получает награду? Так бегите, чтобы получить» (1 Кор. 9; 24, ап. Павел).